叶国富计划关闭重开 80% 门店，谁为 「腾笼换鸟」 买单？

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜李佳琪

编辑｜苗正卿

题图｜名创优品官方微博

 

「他买你做的多，还是买泡泡玛特做的多？」10 月 22 日，罗永浩在 @罗永浩的十字路口 视频播客节目请来名创优品创始人叶国富，问出了上述这个被老罗自称为 「歹毒」 的问题。

而这仅仅只是开胃小菜。更刺激的是，在节目中，叶国富提出今明两年要 「腾笼换鸟」，将名创优品 80% 的门店关闭重开，改变店铺模型和产品结构，实现从零售向文化创意的转变。

 

截至目前，名创优品全球门店网络已超 7000 家，80% 就意味着近 6000 家门店将 「推倒重来」。

 

按照叶国富的规划，「腾笼换鸟」 的核心有两大支柱：门店模型重构与产品结构变革。门店方面，将原 200㎡以下的中小型门店升级为 400-600㎡的主题化空间，旗舰店则参考上海南京路 1500㎡的 「MINISO LAND 全球壹号店」，打造集商品、娱乐、社交于一体的沉浸式体验空间。产品方面，计划未来 3-5 年将 IP 产品占比从当前的 50% 提升至 80% 以上，减少低价标品，增加漫威、迪士尼、基卡瓦等联名 IP 的高溢价商品，实现从零售公司到文化创意公司」 的定位跃迁。

 

从行业趋势来看，这场转型并非无的放矢。近年来，IP 衍生品市场持续升温，盲盒、潮玩等文创产品凭借高溢价和强用户粘性，成为零售行业的新增长点。名创优品此前布局的 IP 联名产品已取得一定成效，这为其全面转向 IP 文创提供了基础。而扩大门店规模、增加体验场景，也是应对电商冲击的常见策略。

 

但激进转型背后的风险同样不容忽视。首先是用户适应成本的挑战。长期以来，名创优品在消费者心智中留下的 「平价实用」 标签难以轻易抹去，而转型后 IP 产品的溢价将导致价格带上移，可能流失大量依赖低价刚需品的核心用户。三四线城市的消费者是否愿意为沉浸式体验和 IP 符号买单，仍是未知数。其次是执行层面的巨大压力，80% 门店的关闭重开并非一次性完成，而是分批调整，这意味着在长达两年的转型期内，门店变动可能引发购物不便，进而影响品牌口碑。

 

此外，财务压力、模式适配、竞争对手的围剿，都可能让叶国富的野心功亏一篑。但正如他自己所说，「机会永远属于那些看不懂的人」。

 

重塑

 

叶国富在访谈中强调，名创优品在 5~7 年左右时间内就实现了从 0 到 100 亿。

 

其近乎野蛮的扩张的确令人瞩目。最辉煌时期，名创优品一年开出上千家门店，进店转化率高达 30%。叶国富将这种成功归因于准确把握了市场需求，开创了当时中国没有的全新零售模式。

 

然而这种跑马圈地式的扩张模式背后，隐患早已埋下。大量 200㎡以下的小店，坪效低迷、产品同质化严重，既无法承载新的 IP 产品，也难以满足年轻人的体验式消费需求。

 

名创优品中国内地合伙人门店在 2024 年关闭了 299 家，关店数量近乎翻倍，单店年收入从巅峰时期的 270 万跌至 190 万。2025 年第一季度，名创优品出现了首次总门店数量下滑，国内净减少 111 家门店。关店主要集中在二线及以下城市，主要以清理小加盟商的亏损门店为主。同店销售增长的表现也不尽如人意。

 

为寻找新增长点，名创优品加速海外直营店扩张，并推进潮玩品牌 TOP TOY 的 「大店」 战略。这导致租金、折旧摊销等成本大幅上升。若接下来真的要大幅闭店重开，那新店肩负的任务，就是在激进扩张与追求健康利润之间找到平衡。

 

值得注意的是：2024 年 9 月，名创优品斥资 62.7 亿元收购永辉股权，这笔巨额支出几乎掏空了公司当时的账面现金，并带来了额外的财务利息成本。从近半年来的财报中不难看出，名创优品的净利润在近几个季度持续承压。2025 年第一季度，公司出现 「增收不增利」 的局面，营收增长 18.9%，但经调整净利润同比下滑。主要由于其销售与分销开支同比增长 46.7%，以及收购永辉带来的财务成本增加。2025 年第二季度，公司总营收达 49.7 亿元，同比增长 23.1%；该季度毛利率 44.3%，较去年同期上升 40 个点。然而在营收增长的同时，盈利能力却承受压力。

 

海外直营店的扩张是另一个利润消耗点。虽然直营模式下毛利率较高，但最终的经营利润率目前只有单个位数，拖累了集团整体的盈利能力。

 

 

叶国富的嗅觉向来敏锐。他意识到，零售的战场已经从数量之争转向效率之争，而效率的核心不再是多开店，而是开好店。于是那个曾经沉迷扩张的 「开店狂魔」，意图重塑自己的零售宇宙， 企图做出三重底层逻辑的彻底转变。

 

首先是从流量覆盖到精准狙击。过去的名创优品门店只要有流量就敢开，不管是社区底商还是写字楼过道。但现在，叶国富要砍掉这些 「无效门店」，把资源集中在核心商圈、热门地标，开出 400-600㎡的 MINISO LAND 大店。最典型的代表莫过于上海南京东路全球壹号店就：9 个月销售额破亿，单月最高 1600 万元，客单价是普通小店的 3 倍。而该类门店本质上是用门店质量换用户价值。

 

其次是从卖产品到卖文化。10 元店的模式注定天花板很低，产品溢价空间被死死限制。叶国富很早就发现，年轻人愿意为情怀买单。举例来看，同样是耳机，印上迪士尼 logo 就能从 19 元涨到 29 元切破受欢迎。于是，IP 成了名创优品的 「救命稻草」，而小店根本无法承载 IP 的场景化表达。关闭小店、重开大店，本质上是为 IP 铺路：只有足够大的空间，才能打造哈利·波特专区、三丽鸥主题墙，完成从零售到文创的认知升级。

 

最后是从单打独斗到生态协同。如果只是名创优品自己闭店重开，或许只是一次常规的战略调整，但结合 62.7 亿元收购永辉的动作来看，这场闭店潮有着更深远的布局。叶国富接手永辉后，立刻启动了更激进的关店计划：在 2024 年关闭 220 家门店的基础上，2025 年再关 250-350 家尾部门店。「一边是名创优品关闭 80% 小店，一边是永辉砍掉低效门店，两套 『闭店手术』 共用一套底层逻辑：剥离低效资产，集中资源打造标杆门店，再通过供应链、IP 资源的协同，实现 1+1>2 的效果。」 有长期关注名创优品的零售行业专家告诉虎嗅。

 

叶国富曾在入主永辉后在朋友圈写过一句话：「大家都看不懂就对了，如果都看得懂我就没有机会了。」 上述行业专家认为：从开店到闭店的反转，看似矛盾，实则是一个商人在不同阶段的精准决策：扩张期用规模抢占市场，转型期用减法聚焦核心。这场闭店革命，本质上是叶国富对零售逻辑的重新定义。

 

谁为转型成本买单？

 

名创优品的扩张奇迹，离不开庞大的加盟体系支持。其独特的盈利模式让加盟商成为重要的利益相关方。此次 80% 门店关闭重开，意味着加盟商需要承担重新装修、货品更新、停业损失等一系列成本，这对本就面临盈利压力的加盟商来说，无疑是巨大的考验。

 

按照转型规划，新门店的单店面积扩大，装修成本和运营成本将大幅提升。以上海南京路 1500㎡的旗舰店为例，其装修投入和运营成本远非普通小店可比，这意味着加盟门槛将显著提高，现有部分中小加盟商可能因资金压力被淘汰。而对于愿意跟进转型的加盟商来说，最关心的问题是：升级后的门店能否实现盈利增长？

 

虽然叶国富寄希望于 IP 产品的高溢价提升盈利能力，但 IP 文创的盈利逻辑与性价比商品完全不同。性价比商品依赖高频消费和薄利多销，而 IP 文创产品依赖低频高客单价和复购率。这要求门店不仅要提升空间体验，还要具备 IP 运营和用户维护的能力，这对加盟商的运营水平提出了更高要求。若总部无法提供足够的 IP 资源支持、运营指导和流量导入，转型后的门店可能面临 「大而不强」 的困境，加盟商的投资回报周期将大幅拉长。

 

上述行业专家认为：更值得警惕的是，加盟体系的稳定性直接影响品牌的市场覆盖。在两年的转型期内，部分区域可能出现门店关闭后无法及时重开的情况，导致市场空白，给竞争对手可乘之机。而如果转型效果不及预期，加盟商信心受挫，可能引发大规模退盟潮，这对名创优品的线下网络将是毁灭性打击。因此，这场 「腾笼换鸟」 不仅是对品牌战略的考验，更是对加盟体系凝聚力的生死考验。

 

叶国富的 「换鸟」 计划，展现了传统零售品牌在时代变革中的勇气，但勇气背后需要理性的支撑。名创优品的成功，本质上是抓住了 「高品质+低价格」 的商业本质，通过高效的供应链管理和渠道扩张实现了规模增长。如今的转型，不应是对这一核心逻辑的全盘否定，而应是在原有优势基础上的升级迭代。

 

文化创意并非低价的对立面，IP 赋能也不应以牺牲实用性为代价。对名创优品而言，更稳妥的转型路径或许是 「性价比为底，IP 为翼」，保留核心生活用品的高性价比优势，同时精选优质 IP 进行深度合作，通过场景升级提升消费体验，而非彻底抛弃 「十元店」 的根基。

 

今明两年将是名创优品转型的关键期，80% 门店的关闭重开不仅是空间和产品的重构，更是品牌心智的重塑。消费者是否愿意为 IP 溢价买单？加盟商是否愿意承担转型成本？IP 产品能否形成持续的竞争力？这些问题的答案，将决定这场豪赌的最终结局。

 

叶国富曾说：「商业本质还是要把产品做好，一个企业如果没有好产品，什么都不是」。这句话不仅适用于过去的名创优品，更适用于转型中的名创优品。无论 「笼」 如何腾，「鸟」 如何换，回归产品本身，平衡用户需求与商业利益，才是穿越周期的根本。重生还是冒险，只能等待市场给出答案。

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