有些感伤。但消费行业从不缺 「草根逆袭」 的传奇，但比传奇更值得看的，是那些从云端跌落的教训。
今天的主角曾是 「中国水果第一股」。他从朝天门挑担卖水果，一直卖到了港交所敲钟。但短短 3 年后，又被强制退市、高管 「团灭」。
这背后藏着所有消费从业者都该避开的坑。
我不想只复述 「洪九果品怎么没的」，更想拆解它的崩塌逻辑。
一、梦幻三年
洪九果品的故事，曾是重庆民营经济的 「样板间」，也是新消费 「规模制胜」 的典型。但所有泡沫的破裂，都始于看似无解的 「完美开局」。
2022 年 9 月，邓洪九穿着深色西装在港交所敲钟时，洪九果品的光环几乎拉满：代码 06689.HK，市值飙到 600 亿港元，被冠以 「中国水果第一股」。
那时市场传着一句话：「中国人每吃 10 个榴莲，就有 1 个来自洪九」——2022 年它光榴莲就卖了 2500 万颗，占全国近 10% 份额，营收 150.8 亿、净利润 14.52 亿，净利润同比暴涨 405%。
但这场风光只撑了 18 个月。
2024 年 3 月，港交所一纸公告打破平静：洪九果品因 「无法按时披露 2023 年报」 停牌，从 「短暂」 变 「无限期」。
4 月，审计机构毕马威直接辞任，甩出重磅炸弹——2023 年第四季度，洪九向 「新增供应商」 付了 34.2 亿预付款，占全年预付款的 76%。
而这些供应商多是 「刚注册、零社保、注册资本 50 万」 的空壳，甚至有几家就跟洪九重庆分公司隔一条马路。
2025 年成了 「崩塌年」。4 月，邓洪九 （创始人）、江宗英 （妻子/董事）等 6 名核心高管被抓，理由是 「骗取贷款、虚开增值税发票」，总部被贴封条；5 月，3 名独立非执行董事集体辞职，公司连审核委员会都凑不齐人。
港交所最忌讳的 「治理空壳化」，洪九全中。
直到 2025 年 10 月 3 日，港交所正式裁定 「取消洪九果品上市地位」。即便公司后来申请复核，但懂港股规则的都知道：复核成功率不足 5%，退市只是时间问题。
二、每个消费品牌都可能踩到的坑
很多人说洪九是 「栽在资本游戏上」。但深扒后就会发现，它的问题不是 「偶然」，而是新消费行业常见的 「共性陷阱」。
只是它把每个坑都踩得更狠。
第一个坑，现金流 「自杀式」 模式，把垫资玩成了死循环。
洪九的商业模式听起来很 「重」：做 「端到端供应链」，上游给果农全额预付款锁货源 （比如泰国榴莲，不先打钱拿不到货），下游给商超 3～6 个月账期。简单说就是 「自己垫钱，帮别人做生意」。
这种模式的风险，在 2019～2022 年就有征兆：4 年里经营性现金流累计净流出 40.6 亿，2023 年上半年又添 3.14 亿缺口。
到 2023 年中报，更夸张的数据出现了：贸易应收款 101.51 亿 （占流动资产的 92.4%），钱全在别人手里；账面现金却只有 5.57 亿，而银行贷款已经飙到 27.76 亿。
这是上市前的 2 倍。
这像极了很多新消费品牌的误区：以为 「规模上去了就能赚钱」，靠垫资冲营收、抢份额，却忘了现金流是 「血液」。
我见过不少快消品牌，也靠 「给渠道账期」 换铺货，最后要么被渠道压款拖死，要么靠借贷续命，一旦融资断了，立刻崩盘。
第二个坑，家族式治理=「无人监督」，老板一句话就能转走 34 亿。
邓洪九夫妇持股超 40%，洪九的核心岗位几乎被亲戚 「承包」：妹夫当董事，儿媳做监事，连司机都能管采购。
整个公司里，没人敢对邓洪九说 「不」——包括 34.2 亿预付款的审批，没有任何风控流程，他一句话就能拍板。
毕马威后来查出，那些拿到巨额预付款的 「空壳供应商」，大多是邓洪九亲信注册的公司，钱转出去后，根本没有实际货物交易。
这不是 「管理漏洞」，是 「治理失控」：当公司变成 「家族后花园」，制度、风控、监督全成了摆设。
现在很多新消费品牌都是 「创始人夫妻店」「兄弟档」，初期效率高，但规模一上来就容易出问题。
我之前还听过一个故事，说的是一个零食品牌，搞定他们创始人不如搞定创始人的小舅子。为什么？因为采购权在小舅子手里。
吃回扣、以次充好，这些问题其实早就暴露出来过。
家族信任是不能替代制度信任的，尤其是涉及钱和权的时候。
第三个坑，踩错消费降级节奏，高端货卖成 「亏本买卖」。
洪九的另一个失误，是对消费趋势的判断太迟钝。
它一直主打高端进口水果，榴莲、车厘子是核心品类，靠 「贵」 撑起利润。但 2023 年起，消费降级来了：国产榴莲大量上市，价格直接腰斩，以前卖 100 元/斤的榴莲，现在 50 元就能买到。
洪九的成本却没降下来：一箱 30 斤的榴莲，成本 700 元，在超市只能卖 600 元——卖得越多，亏得越多。
同时，线上电商还在抢生意，线下又过度依赖商超，渠道议价权越来越弱，两头挤压下，营收再高也只是 「赔本赚吆喝」。
有很多消费品牌都这样，执念于 「高端定位」，而没有盯紧消费者的钱袋子。
我之前调研过一个炒货品牌，那真是高端到被人叫刺客。而今呢？眼前形势不对，人家变着法搞会员充值、会员优惠，看似高端定位还在，但实际价格降下去了呀。
这才有活路。
第四个坑，挥霍信任=自断后路，创始人的 「小动作」 最伤品牌。
洪九最后失去的，是市场的信任。
2023 年 9 月，邓洪九夫妇悄悄减持股份，几天内套现 1 亿；2024 年停牌后，公司一边对外说 「正在努力复牌」，一边偷偷劝退员工、抵押账款。
甚至，总部被封了 4 个月，员工都不知道，直到高管被抓才曝光。
新消费品牌的核心资产，就是信任。消费者信你的产品，渠道信你的履约，投资人信你的诚信。
挥霍信任，没有好下场。
西贝是不是一个例子？山姆是不是一个例子？这两年来，稀释消费者信任而谋求增长的，都没有什么好下场。
三、写在最后
洪九的结局是悲剧，但它的教训值得每个消费人记在本子上。如果你的品牌正处于扩张期、筹备上市，或者面临现金流压力，这 3 件事一定要做：
1. 先算现金流，再谈规模。
每月做一次 「现金流压力测试」，算清楚 「上游垫资+下游账期」 的差能撑多久，别等钱快没了才想办法。
比如设定 「应收款占比不能超过流动资产 xx%」 的红线，一旦超标，立刻调整渠道政策。
2. 尽早打破 「家族治理」。
哪怕是初创期，也要引入外部监事或专业管理者，关键岗位 （采购、财务、审计）别全用亲戚。比如找第三方审计机构做 「季度抽查」，避免老板一句话就能决定大额资金流向。
3. 把 「消费趋势」 当日常功课。
别靠感觉判断市场，每周看一次行业数据 （比如天猫、京东的品类销量变化），每月做一次消费者调研，知道他们现在愿意为什么花钱、不愿意为什么花钱。比如今年国产水果、平价零食卖得好，就别死磕进口货。
新消费行业没有永远的传奇，只有活下去的智慧。
洪九从朝天门挑担到港交所敲钟，用了 20 年；从 600 亿市值到退市，只用了 3 年。这提醒我们，做消费不是赚快钱，是慢功夫。
这些话看着很务虚，很久之前我也看不惯别人冠冕堂皇地说教这些。但真正经历之后才懂得，那都是箴言啊。
把产品做好，把现金流算清，把人管好，把信任守住，比什么都重要。
本文来自微信公众号：区域品牌事务所，作者：黄晓军