随着中国商业的发展，很多年前就有了职业经理人，我们对 「职业经理人」 这个词已经很熟悉了，而我今天想谈一谈另一个特殊的角色，叫 「职业董事长」。
这篇文章其实拖了很久，因为过去有些内容在当时不便公开。直到今年，曹操出行终于完成了上市，成为公众公司，相关经营与资本数据都对外披露，我也终于可以把这段经历更完整地分享出来。
过去十多年里，全球主要网约车平台陆续走向资本市场：Uber、Lyft、滴滴、嘀嗒，再到曹操。它们的路径不同、站位不同，但都在用各自的方式回答同一个问题：出行这门生意，究竟如何跑得更快、更稳。
先放一张对比表，帮助大家快速定位曹操出行在行业版图中的位置 （市值为截至 2025-09-07 的近似值，仅作参考）。
一、这份邀请与 「外来者」 的第一步
2019 年，我接到了李书福董事长的电话，邀请我出任曹操出行的董事长。说句心里话，我既惊喜也意外。在中国的公司治理语境里，董事长往往是创始人、控股股东，或至少是大股东代表；而我既不是股东，也不是管理层成员，完全以 「外来者」 的身份进入。这种安排在当时并不常见。但李书福做了一个大胆而富有前瞻性的决定：引入一个相对独立的职业董事长，为团队带来新的视角与方法。
其实我与吉利早在 2015 年便有交集。那时我仍在出行赛道上打拼，双方围绕并购与协同做过深入沟通。后来我还曾以短暂的形式参与沃尔沃 XC90 的广告代言，对吉利的产业能力、品牌气质有直观体会。
然而，当真正走进曹操的董事会会议室时，我仍清楚地感受到：这是一次完全 「零基础」 的开始。从上到下，我与团队成员几乎不相识，而他们也难免会想——「一个没有股份的 『外人』，为何能来当我们的董事长？」
这种天然的不确定，说到底是信任的缺口。要补上它，靠的不是一句 「我懂你们」，而是脚踏实地地倾听与理解。
二、建立信任：从倾听开始，先把 「角色关系」 站稳
我始终把 「支持 CEO」 当作董事长的第一责任。董事长并不是 CEO 的上级，而是 CEO 的 「并肩伙伴」：CEO 负责踩油门，董事长则要在关键时刻果断踩刹车——两者相互制衡，更要相互成就。因此，我进入曹操后的第一件事，就是放下身段去倾听：与 CEO、与核心高管一对一交流，了解业务真实处境与个人真实压力。我自己也是从创业者一路走来的，那些经营中的 「坑」 和 「痛」，我并不陌生。正因为 「听得懂」，沟通才逐渐变得坦诚。
与此同时，我也尽可能把自己的 「半个局外人」 视角用在刀刃上：帮团队把行业的过去、现在与未来连成一条线；横向对比滴滴、高德等平台的打法、位势与优劣势；讨论曹操该与谁竞争、与谁合作、在哪一条赛道上 「以我为主」 地发挥长板。
我一再强调，曹操不能再把自己定位为 「流量平台」 的参与者——那是一条需要无止境烧钱的赛道，且边际收益递减。我们背靠主机厂，应该回到 「成本优势+供给侧效率」 的本源上来。
坦率说，团队最初也会担心：突然来了一个行业 「前辈」，是不是意味着大股东或董事会对现有班子不信任？这种情绪完全可以理解。所以我做的第二件事，就是让大家切身感受到：我是在 「理解—信任—支持」 的前提下开展工作，而不是带着居高临下的预设。也很感谢团队，他们很快就在专业维度上给予了我信任——这为后续的重大决策铺平了道路。
三、战略刹车：从 「流量战争」 转向 「效率战争」
真正的考验出现在 2022 年。那一年，中国的防疫政策反复不定，用户出行意愿与城市运行节奏都时常受到影响。对于网约车行业而言，外部需求剧烈波动，内部竞争却更加激烈：滴滴在阵痛中调整，高德加速推进，地方平台层出不穷。在这样的背景下，继续以 「高增长」 为唯一目标已不现实，企业必须在 「活下来」 与 「活得更好」 之间找到平衡。
因此，我推动团队做出几项艰难但必要的决定：其一，果断瘦身，实施约 40% 的裁员；其二，大幅调整年度预算，压降约 50% 的费用；其三，战略层面从 「盲目追求高增长」 转向 「在可控风险内实现轻微增长」。这不只是一串数字，更是经营哲学的转弯：先控制成本、再提高效率、再争取质量更高的增长。
在执行层面，我们与吉利控股的财务团队密切协同，明确管理口径、监控现金流，把 「降本增效」 落到每一个业务单元、每一条费用科目。用一句话概括：与其把力气花在堆 「表面规模」 上，不如把资源放在 「穿越周期的能力」 上。
我知道，「踩刹车」 并不好受——组织会阵痛，团队会迷茫，外界也难免有误解。但董事长的职责，恰恰是在关键时刻敢于承担不受欢迎的决定。幸运的是，经过一个季度的密集动作，公司很快在经营层面稳住了基本盘，股东与团队达成了更高程度的共识，组织的注意力重新回到 「高质量运营」 上来。
四、复杂股权结构中的 「平衡术」：把每一个诉求听进去，再把共识组织出来
曹操的股权结构并不简单：一方面有吉利这样的大股东与产业平台，另一方面有地方国资 （例如苏州国投）提供的关键支持，同时管理层更多持有激励性股权。如何让不同股东的诉求得到尊重与回应，本身就是董事长的日常功课。
我在主持多次董事会与专项工作会时，始终把 「倾听—理解—澄清—达成」 的流程执行到位：先让每一方都把真实诉求说出来，再把共识与差异点清晰地摆在台面上，最后组织出可执行的决策与责任分工。尤其在我本人并无一分钱股份的情况下，保持 「超然与中立」，反而更容易赢得信任，让协调工作更顺滑。这段平衡工作的经验，对我而言非常宝贵。
五、把目光抬向远方：为什么 Robotaxi 是 「终局」
稳定之后，重要的问题是：未来在哪里？我的判断是——Robotaxi 才是网约车行业的 「终局形态」。
原因并不复杂：今天网约车的最大成本是人力。一旦自动驾驶技术成熟并规模化落地，成本结构将被根本性改写。市场容量也会随之发生跃迁。以中国为例，当前全行业日订单大致在三千万量级；如果成本结构发生根本变化，日订单上探到一亿并非遥不可及。这样一来，真正的竞争将不再是 「如何在三千万里分蛋糕」，而是 「如何在新增的七千万里抢增量」。
曹操的独特优势，在于背靠吉利的整车制造与体系化工程能力，同时在自动驾驶上持续投入，并与国际一流伙伴形成开放合作。在 「整车+运营+算法」 的全链条上，只有把 「成本」 和 「可靠性」 都做到行业前列，Robotaxi 才能真正规模化落地。我也一直主张：把从 「流量战争」 省下来的每一分钱，尽可能投向 Robotaxi 的关键环节。让我欣慰的是，后来李书福董事长在公开场合明确了这一战略方向，这与我当年的坚持高度一致。
六、我的方法论：倾听、换位、全局与节奏
如果把这段经历梳理成方法论，我大概会强调四件事：
第一，倾听。董事长必须先把所有相关方的声音听明白：CEO、管理层、一线团队、控股股东、地方股东、合作伙伴……当你真正理解了他人的约束条件与目标函数，沟通才有可能 「对上频」。
第二，换位。站在对方的 KPI 与 「短板风险」 上去思考，很多看似对立的诉求，其实可以通过结构性的设计化解。比如预算纪律和业务灵活性，看似冲突，但通过 「弹性区间+触发条件」 的机制设计，既能守住边界，又能保留机动空间。
第三，全局与时间维度。董事长要具备 「半个局外人」 的视角：往外看，与同类平台做横向对比；往回看行业历史，往前看技术趋势。同时拉开时间维度：什么是 「当期必须」、什么是 「年度要达」、什么是 「三年必争」。只有这样，才能避免陷入局部最优。
第四，节奏与纪律。经营从来不是一脚油门踩到底。团队需要 「加速段」「巡航段」 和 「减速段」。我常用的比喻是：CEO 是油门，我更像刹车手——必要时果断减速，帮助团队从 「速度焦虑」 回到 「效率与质量」。当油门与刹车形成默契，车才会又快又稳。
这些看似朴素，但在复杂环境里，往往决定了生死与格局。
本文来自微信公众号：还是不举手就发言，作者：周航