刚刚，那个创造中国纸业奇迹的人，走了。
2025 年 4 月 18 日凌晨，恒安集团官微发布消息称：
恒安国际集团有限公司创始人许连捷，因病医治无效，于 4 月 17 日 16 时 50 分逝世，享年 73 岁。
这个曾蝉联福建首富，被誉为 「福建商业教父」 的大佬级人物，在过去三十余年，将恒安集团从一个乡镇小厂，打造成国内生活用纸的龙头企业。
他被先后评为全国劳动模范、改革开放 40 年百名杰出民营企业家，其商业思想影响了很多企业家。
安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波，都曾感慨，从许连捷身上学到了很多。
福建晋江安海镇有一座工业园，名为恒安工业城，是恒安集团总部所在地。
你可能没有听过恒安集团，但你一定听过安尔乐、心相印、七度空间……这些品牌都是恒安集团的。
恒安集团不但品牌强大，而且业绩出众。
2024 年，其全年营收 226 亿元，净利润超过 22 亿元，是国内最大的生活用纸和妇幼卫生用品制造商。
其生产的心相印纸巾，市场占有率连续多年位居全国第一。
执掌恒安集团的创始人许连捷，是国内第一批做卫生巾的企业家，推动了我国女性卫生习惯的转变。
1953 年，许连捷出生于福建晋江农村，他的童年是在饥饿中度过的，睡觉都只能去祠堂打地铺。
由于家境贫寒，他不得不早早开始工作。
许连捷不想种地，因为赚不到几个钱，他觉得只有做生意才能养家糊口，便开始卖鸡蛋、水果、芋头，还给人拉人力车。
这些小生意让他积累了一些储蓄，家里的日子开始好过起来。
不过那时做生意是很危险的，被抓住就要挨批斗。许连捷自然知道其中的风险，但却没有放弃做生意的念头，而是想出了一个对策：
假装下地干活，但锄头还没握热就溜了，去外面打听各种赚钱门路。
许连捷从这种早期商务交流中学到了很多，而且与外界建立了商业联系，不过也为此付出了代价：被人举报 「不务正业」，被关进了 「学习班」。
在 「学习班」 时，许连捷进行了深刻反思。不是反思还要不要做生意，而是还要不要提篮小卖、小打小闹下去。
1979 年改革开放，许连捷觉得 「天上掉金子」 的时代来了，便很快行动起来。
1980 年，他将之前的运输生意进行升级，组建了汽车运输队；1981 年，他又创办了后林劳保服装厂，从事代加工业务。
彼时，晋江有大量服装代加工厂，订单来自海外，稳赚不赔，生意非常红火。
但这种好日子很快就遭遇了危机：1983 年，美国出台针对中国内地的进口纺织品限额制度，使得晋江的代加工订单锐减。
为了应对危机，许连捷在同年创办了一家拉链厂，希望能找到新的业务增长点。
可遗憾的是，由于这项业务与服装业务联系紧密，而且都依赖国外市场，所以一直没有什么起色。
许连捷当时非常着急，四处寻找商机，而商机在 1985 年出现了。
1985 年，许连捷认识了一个推销卫生巾设备的人。
那人告诉他，国外女性都用卫生巾解决 「大姨妈」 问题，与国内当时的草纸或月经带相比，又卫生又方便，是一个赚钱的好项目。
许连捷对此项目很感兴趣，觉得它尚处于产业空白期，而且是针对国内市场，可以做品牌，不像以前那样只挣加工费。
他很想上马该项目，可心里又没底，于是就去找好友施文博商量。
施文博也是福建人，20 世纪 70 年代移居香港，改革开放后则回大陆做服装生意，与许连捷是同行。
施文博在香港见识过卫生巾，知道是个好项目，回复许连捷说 「可以一起干」。
得到施文博反馈后，许连捷还是觉得没底，于是又跑去上海做调研。他一位上海朋友的太太说曾经用过卫生巾，特别好用，就是很难买到。
听完这话，许连捷踏实了：这么好的产品当然要做了。
回到福建后，他便开始筹备办厂事宜。
除了施文博之外，他还把安海镇政府拉来做合伙人，工厂就设在安海镇，取名恒安实业公司，品牌则定名为 「安乐」，取安全、快乐之意。
三方的合作安排是：三方集资 136 万元，各占三分之一，镇政府负责压台，施文博负责海外事务，许连捷则负责日常运营。
这之后，许连捷开始招聘、培训、投产，各项工作有条不紊，可是产品一出来才发现根本卖不动。
滞销的原因主要有两个：一是需求乏力，二是价格偏高。
需求方面。当时卫生巾的主要消费者在大城市，而许连捷最初的策略是从中小城市往大城市做。这一策略让他做了很多无用功，他带着几个男业务员狂跑零售终端，却没能打开市场：那些零售店主不愿意进货，甚至摆都不让摆，说会影响食品销售。
价格方面。当时卫生巾主要由四家国营厂生产，产品规格是每包 16 片，售价一般为 0.7 元，而安乐是四家国营厂的竞争对手，同规格产品的售价则为 0.9 元。
贵的原因主要是原料成本太高。
当时卫生巾的原料 90% 需要进口，国营厂有国家配给的外汇额度，花 2.4 元人民币就能换 1 美元，而恒安则没有外汇配额，要花 5.6 元人民币换 1 美元。
为了扭转局面，许连捷开始在产品设计上增加亮点，比如，他用两条背胶设计取代当时普遍采用的两点背胶设计，以使卫生巾更加稳固。
遗憾的是，这些尝试并没有什么用，产品仍旧卖不动，工厂亏损严重，连工资都发不出来。
1986 年春节前，许连捷在安海镇的街上挨家挨户借钱，拿到钱后马上去开工资，总算过了年关。
痛定思痛，许连捷决定改变营销策略，先打知名度，去进军本来就有需求的大城市。
1986 年，他在财务极度吃紧的情况下，重金买下热播港剧 《八仙过海》 的片中广告，希望能打开局面。
他成功了，广告播出后，安乐卫生巾以所向披靡之势快速进入大城市，在上海的市场占有率高达 70%～80%，把四家国营厂挤到了角落。
与此同时，许连捷还带领营销团队在中小城市铺零售门店，开拓基层市场。
这番努力下，到 1991 年，安乐卫生巾的全国市场占有率超过 40%，为同品类第一，「安乐」 甚至成为卫生巾的代名词。
安乐奇迹刺激了卫生巾行业的发展，花王、金佰利、强生等跨国巨头趁势进入中国，而国内也迅猛注册了四五千家卫生巾厂。
不过即便如此，安乐卫生巾也仍处于产销两旺状态，其 10 条生产线满负荷运转都满足不了市场需求，其提货单甚至成了被倒卖的对象——100 箱卫生巾的提货单被炒到 1000 元。
此时，许连捷完全可以继续享受安乐的品牌红利，但他却提出要进行产品升级。
他的理由是 「最辉煌的时刻也是危机到来的时刻」，大家都来做，很快就会打价格战，只有主动进行产品升级才有出路。
1992 年，他提出 「对标日本花王」 的策略，并顶住资金和股东压力，将家当全投入到设备采购中。
当年，他先是从日本采购了一台价值几十万元的弧形超薄卫生巾设备，升级 「安乐」 的生产线；其后，他又斥资 1000 多万元，采购了当时最先进的、生产护翼型卫生巾的设备，新的品牌则定名为 「安尔乐」。
与 「安乐」 相比，「安尔乐」 定位于中高端市场，以现代、时尚、健康为理念，于 1993 年面市，结果一面市就大卖，并引领市场进入 「护翼型」 时代。
安尔乐很快就成为恒安的主要利润来源和主打产品，还于 1999 年获评为 「中国驰名商标」。有了安尔乐，恒安就形成了高低搭配的产品线，而且具备技术优势。
产品问题解决之后，管理的问题又出现了。
许连捷在恒安发展早期引进了许多亲朋好友，分给人们工作和股份，而伴随公司壮大，这种安排导致裙带关系滋长。
对此，许连捷深感头疼。一方面，他不能任由这种局面发展下去；另一方面，他又不愿伤害亲友团的感情。
一番权衡之下，他决定用上市的办法来解决问题。
许连捷的考虑是，公司上市就必须进行合规操作，从而清理运营中不合规的人员和制度，使恒安最终成为一家规范、透明的现代化企业。
这个办法很高明，但却遭到了亲友团的激烈反对。他们质疑，公司并不缺钱，甚至有丰厚的盈利，为什么要去上市融资，为什么要把好处白白便宜外人，而且要把自己人赶走？
面对质问，许连捷不厌其烦地动之以情、晓之以理，规劝不合格的亲友高管把位置腾出来，他承诺，将会用自己的钱补贴那些生活困难的亲友。
一番运作之下，恒安终于在 1998 年 12 月 8 日于香港联交所上市，融资 7 亿港元，成为港交所当年融资最大的一支新股。
上市后，劝退不合格亲友高管的行动仍在继续，许连捷希望彻底完成从家族治理到现代治理的转变。
截至 1999 年上半年，劝退了 41 名创业元老，其中包括许连捷的舅舅。与此同时，他们还建立起一套更加规范的财务系统。
这时许连捷踌躇满志，准备迎战当时最主要的竞争对手——宝洁，但他万万没有想到，前面等待他和恒安的竟是一场飞来横祸。
1999 年 8 月 9 日，恒安创始人之一、分管财务和行政工作的集团副总裁吴世界在家中被杀，一同遇害的还包括他的妻子和两个女儿。
此案一出，举国震惊，各种阴谋论甚嚣尘上。
「分账不均买凶杀人」「强势改革招致报复」，社会上说什么的都有。
警方也高度关注此案，指派了五个刑警大队驻扎恒安，调查从高管到员工的各级人员，包括已离职员工，每人至少问话三次，闹得人心惶惶。
很快，恒安就陷入了 「无政府状态」，高管们忙于洗清嫌疑，底下人则趁机渔利。
一些当事人回忆，「库管员要供应商的红包，不然不给发货，搬运员要库管员的红包，不然不给装车，采购员买点东西就要收回扣。」
许连捷在接受采访时称，天津、河南的一些业务员胆子更大，甚至直接卷走了将近 2000 万元的货。
人心散了，队伍不好带了，许连捷自己也陷入迷茫，「他 （吴世界） 全家都被杀了，你说钱还有用吗？这么拼命为了啥？」
想开之后，他就回农村老家了，每日养鱼网虾，调理身体。
由于群龙无首，恒安的困境越发严重，先是股价大跌，紧接着盈利状况急速下滑，从案发前的 1.6 亿元，滑落至案发后的 1.4 亿元，1.29 亿元……到了 2000 年下半年，只剩下 8000 万元。
2000 年事情终于有了转机，吴世界案告破，法院认定凶手系入室抢劫，与恒安的内部转型无关。这之后，恒安的人心才算稳定下来，各项工作也开始恢复正常。
许连捷后来不断强调，恒安当时如果没有上市，没有建立起现代管理制度以及财务体系，是挺不过这一关的。
不过，这次风波也让他认识到了公司当前体系的脆弱性，再加上恒安自 1995 年起年营收无法突破 10 亿港元瓶颈，他回归之后决定，进一步推进管理制度变革。
2002 年，经股东之一的摩根士丹利推荐，许连捷聘请美国咨询公司汤姆斯集团 （Thomas Group） 进驻恒安，推行一套名为 「TCT 行动」（Total Cycle Time，全周期时间管理模式） 的管理变革计划。
整个行动推行了 18 个月，耗资 560 万美元，由许连捷亲自挂帅。
「TCT 行动」 的要点有两个：一是提升员工工作效率，以及公司在信息方面的一体化；二是将之前的分公司体制，调整为事业部体制。
先说第一点。以开会为例，以前恒安开会非常随意，想到哪说到哪，就像生产队开会一样；而变革之后，开会前要确定会议主题，所需时间，以及需要解决的问题，无关的一概不谈。
信息一体化方面：以前销售情况只有一线业务员自己清楚，总部无法汇总出一个完整图景；而变革之后，一线业务员的工作被量化了，每日跟进门店和走访经销商的路线、数量及时间需要上报，是考核业绩的标准。
再说第二点。除了卫生巾项目之外，恒安集团还于 1996 年推出了 「安儿乐」 纸尿裤项目，于 1997 年推出了 「心相印」 纸巾项目。以前，在运营中，各分公司管理所有项目的生产、品牌和销售，而变革之后，生产与销售分离了，生产部门与销售部门之间也要结算。这种新体制大大提高了各部门的专业化和经营效率，同时降低了行政成本和无谓竞争。
推行 「TCT 行动」 的当年，恒安的年营收便突破 10 亿港元，达至 11 亿港元，此后更是顺风顺水，到 2007 年达至 54 亿港元，5 年时间增长了 5 倍！
尝到甜头后，许连捷继续重金购买管理。
2007 年年底，他又聘请美国管理咨询公司——博斯做目标管理，主要针对战略规划、管理控制、供应链优化和绩效管理等模块。
变革之后，恒安的业绩再次迅猛增长。到 2009 年，年营收突破 100 亿港元，比 2007 年翻了一番，到 2013 年，则更突破 200 亿港元，又翻了一番。
这样的成绩下，许连捷希望再接再厉，未来成为宝洁那样的公司，做百年恒安。
营收突破 200 亿港元大关后，他决定开启恒安的第三次管理变革，于 2014 年 3 月聘请 IBM 公司和 SAP 公司，推进建立一套整合供应链、流程、库存、物流和渠道的信息化系统，打造大数据产业模式。
如今，恒安集团已经脱胎换骨，成为一家与国际接轨的快消品公司。
在恒安发展早期，许连捷选定的对标公司是日本花王，后来则变更为美国宝洁，因为后者的行业地位更显赫，与恒安的竞争也更激烈。
宝洁于 1988 年进入中国，1991 年在内地推出 「护舒宝」 卫生巾，之后以重金砸电视广告，主攻上海等都会市场，一时品牌与销量齐飞。
到 1998 年，《中国消费行为调查》 称，护舒宝在中国女性消费者心目中的地位已经位列第一。
恒安推出安尔乐与宝洁推出护舒宝，几乎是在同一时期，双方的目标消费者相似，所以竞争格外激烈。
除了宝洁之外，恒安还面临来自尤妮佳和强生的强劲挑战，后两者的苏菲和娇爽则成为年轻、时尚女性的选择。
到 2000 年，尼尔森公司的数据显示，宝洁的护舒宝已经成为领袖品牌，其在一线城市的占有率高达 53.5%，而安尔乐却渐渐失宠。
这种局面让许连捷很是着急，经过一番外脑咨询，他做出了两个决定：一是推出更加时尚的产品与宝洁等巨头竞争，二是全力压缩成本，比对手更具经营效率。
新产品被命名为 「七度空间」，是聘请国际知名 4A 广告公司策划的，专门针对都会的年轻女性市场，以 「七重防护，全效照顾」 为品牌口号，在包装上也更贴合少女的偏好。
此外，七度空间主要不通过电视广告推广品牌，而是选用平面媒体和网络，尤其是 QQ。
七度空间让许连捷打了一个翻身仗，其产品售价虽然是安尔乐的将近两倍，但消费者很认，到 2009 年，其销售额在公司卫生巾品类中占比 57%，而且是利润率最高的子品牌。
这时候，恒安已经拥有了安乐、安尔乐、七度空间三大品牌，而且各有针对。
其中，安乐是针对中小城市以及乡镇市场，主要走量；安尔乐则主打功能牌，价格定位在中端，以一、二线城市白领为消费群体，而七度空间则主要抢占年轻、时尚、高利润的市场。
成本压缩方面，许连捷的动作也不小，而且首先向自己下手。
自宝洁于 1998 年宣布护舒宝是 「市场第一品牌」 以来，许连捷就再也没有装修过自己的办公室，甚至不让别人提。
此外，他还努力压缩行政成本，定了几条规矩，比如公司的车不鼓励私用，私用则需交钱，再比如，招待客户不准去 KTV 等娱乐场所，以减少营销支出。
当然光靠这样省是不行的，最重要的还是要压缩生产成本。
为此，许连捷广泛结交富士康、三星、丰田等制造业名企的管理大咖，向后者请教，或聘为外脑，以不断地降低恒安的生产成本。这也是他能将毛利率做到 47.6% 的重要原因。
除此之外，许连捷还有一个宝洁所没有的杀手锏，就是遍布全国的零售网络。
到 2012 年，恒安的零售门店总数超过 70 万家，由 1.5 万个业务员经营。
「宝洁、金佰利都靠批发去铺店，如果要管 1.5 万个业务人员，他们头都大了。」 许连捷自豪地说。
依靠这个强大的零售网络，恒安在各项业务上都取得了显著成绩，尤其是纸巾业务。
事实上，纸巾业务早已成为恒安的主要业务，其销售收入占年营收的 44.2%，比卫生巾业务的占比还高 12.8 个百分点。
不过，此二者的全国市场占有率都位居同品类第一。除了纸巾业务之外，儿童纸尿裤业务也发展强劲，已位居行业三甲。
卫生用品之外，恒安集团还进军到化妆品和食品领域，于 1998 年推出了中华草本护肤品牌——「美媛春」，又于 2008 年控股收购了福建亲亲食品，就是那家生产虾条和果冻的企业。
有记者问许连捷，恒安是否会成为宝洁那样的、涵盖众多品类的快消品公司，许连捷回答说已经在路上了，但会一步一步来，不会贸然铺个大摊子，他的经营理念是：
做专，做精，做透，而且要盈利。
在福建商界，许连捷是一个很受推崇的企业家，人们说，他的生意就像他的名字一样连战连捷。
除了卓越的业绩，人们还佩服许连捷的商业思想和处事风格，并认为这是其取得商业成功的前提。
许连捷的商业思想与处事风格有时候是一回事，最受称道的是以下五点。
第一点是讲诚信。
许连捷讲诚信并不是挂在嘴上，而是放在交往中，直到对方认为 「这个人很靠谱」。
在 1986 年春节前的那次借款中，他从安海镇商业街的这头走到那头，只要他开口，没有不借的，最多的一家借给他 10 万元，而且不用打借条。
早在卖鸡蛋那会儿，他就一直用心经营自己的信用，因为父亲告诉他信用就是生意人的本钱。
许连捷重视信用还体现在与政府的关系上，他不在税收等问题上耍聪明，他的名言是 「多交税不会少赚钱」。
这一信念与吴世界案有关，当初有外地业务员卷款离职，他事后就去追索和起诉，他的底气来自于自己的生意干干净净，没有任何把柄在别人手上。
第二点是吃亏精神。
许连捷将这种吃亏精神总结为 49% 准则。
「在与别人合作时，我说任何的一种事物，是没办法绝对平衡的，但是只要你抱着自己得 49%，让别人得 51% 的这么一种心理，你就会和大家合作得非常愉快。」
这方面最明显的例子就是，在恒安集团，他自己要稍微少一点的股份，做副主席，而把稍微大一点的股份和主席的位置，让与比自己年长三岁，且与自己合作至今的港商施文博。
第三点是 「众人扛山」 的心态。
卫生巾行业从一开始就是一个完全竞争的行业，要面对宝洁这样的国际巨头，而且要将家乡的中层干部派到全国各地，在这样的情况下，如何保持整体的精诚团结和全情投入，就显得尤为重要了。
许连捷的办法是将股份分给那些打天下的人，而且向后者提供财务资助，比如你买 3 万元的原始股，但自己只有 1 万元，公司就借给你 2 万元。
如此，他把全体骨干结成了利益共同体。恒安的一位执行董事将此总结为，「众人扛山山会动」。
其实众人扛山不仅能使山动，而且能防止山崩。
1999 年的吴世界案没能动摇恒安的根基就是一个很好的例子。
当时恒安刚上市 9 个月，施文博持股 20.39%，许连捷持股 19.3%；员工持股 49.42%；其余的是社会公众股：这样的股权结构是不容易崩塌的。
第四点是谦虚宽和。
许连捷不是那种爱出风头的人，在福建之外，他几乎没有什么名气，但他并不在乎，甚至反对外界给他加封号。
当 2013 年被某媒体封为 「闽商首富」 时，他赶紧出来辩解，「我好像没那么多钱！」 随后则又补充，「有多少财富不是最重要的，最重要的是为社会多做一点贡献。」
第五点是带头做慈善。
许连捷从很早就开始做慈善了，他做慈善并不是基于多么宏大的理念，而是觉得自己难的时候别人帮过自己，自己发了财自然也要帮别人。
在捐赠时点上，许连捷喜欢选在晚辈的婚礼上，一个侄女结婚时他捐了 1000 万元，次子和三子结婚时他分别捐了 6666.66 万元，等等。
除了个人捐款外，他还主导恒安集团在成立三十周年庆典上，向晋江市慈善总会捐赠 2 亿元，而五年之前，集团已经捐款 1 亿元，成立了恒安慈善基金会。
更令人称道的是，他不仅自己投身慈善事业，还为慈善事业做说客，出任晋江慈善总会会长，去其他福建企业家那里 「跑钱」。
由于社会成就突出、影响力颇大，他还于 1997—2011 年当选为全国工商联第八届执委、第九届常委和第十届副主席。
不过即便取得了这样的成就，许连捷仍然保持着低调、谦逊的本色，不对自己行业之外的事指点江山。
十几年前，他受邀参加第三届世界华商地产论坛。
会上，有记者问他怎么看房地产，他回答说自己完全不懂，只是知道做生意要守信，要专业，先不求赚钱多少，而一定要把产品做好。
他相信：不管做任何事情，把事情做到全行业最棒，都能够赚钱。
这些道理，看似都是大白话，但越是深邃的商业逻辑，越是浅显易懂，力透纸背，这是许连捷勤耕不辍，数十年闯荡商海换来。
安踏董事长丁志忠、七匹狼董事长周少雄、特步董事长丁水波等众多商业大佬，都曾感慨：从许连捷身上学到了很多。
如今，这个曾大战宝洁，将一个乡镇小厂，打造成世界级企业的福建大佬，已驾鹤西去，但他的经营思想和理念，还将继续激励并启发更多的企业家。
